Los interrogantes ¿cómo opero?, ¿cómo mejoro?, deben responderse de manera distinta. En el primero, se habla de los estándares de operación y sus métricas. En el segundo, se define el esquema de mejoramiento continuo en el trabajo para optimizar los estándares definidos en el primero.

En función de estas preguntas el otro factor es la participación activa del personal operativo. Y, cómo no, si finalmente es de este talento humano del que dependen los resultados en la operación y, en general, en la organización. Por eso, a continuación se mencionarán tres pilares que, de acuerdo con varios autores, son puntos clave en el talento humano de un programa con excelencia operativa.

1. Objetivos claros: a la gente hay que darle un propósito. La organización ha creado cada cargo con un objetivo puntual para construir valor. Todas las personas deben entender cuál es el propósito de su papel y de qué manera está agregando valor. Como afirman Lee y Tang (2017), es muy claro que cuando no se agrega valor, este se está destruyendo. No hay puntos medios. Debe ser claro también cómo este propósito apalanca el cumplimiento de los objetivos del negocio. Esta información debe traducirse al lenguaje que maneja cada persona según su papel y su perfil. Por ejemplo, pensando en competitividad y costos de producción, un director de planta habla de los desperdicios en función de costos o dinero; un supervisor, del porcentaje de roturas o mermas, y un operador en piso, del número de piezas deterioradas o defectuosas en un periodo (por día o turno).

2. Herramientas: los empleadores deben ser conscientes de que, si esperan un buen resultado por parte del trabajador, deben poner todos los medios posibles y quitar cualquier tipo de “zancadilla” que vaya a entorpecer las labores. Aquí entra la capacitación en materia del papel que desempeña el trabajador. Por ejemplo, a un mecánico de mantenimiento de una máquina específica hay que capacitarlo y entrenarlo en función de la máquina, su operación, sus partes y todas las actividades acerca de cómo realizar bien su trabajo.

3. Bienestar: este punto algunos autores lo ven como una consecuencia y otros como un pilar adicional. Aquí debe garantizarse, primero que todo, un ambiente que permita el cumplimiento de las metas de los trabajadores: condiciones seguras, lugares limpios y ordenados, entre otros, que dependen en gran medida de los trabajadores. La persona se hace sentir valiosa: el respeto por el tiempo, el cumplimiento de la empresa con los compromisos adquiridos hacia los trabajadores, los reconocimientos o incentivos cuando se mejoran los estándares (no cuando se cumplen objetivos) y la motivación al trabajo bien hecho. Con ello, se busca asegurar el “contrato emocional” del trabajador con la empresa. Por supuesto, este pilar parte de la claridad y la transparencia con el trabajador.

Existen dos factores necesarios para que funcione un programa de excelencia operativa: trabajo en equipo y disciplina. El trabajo en equipo es solo entender lo siguiente: “Que debo hacer mi propio trabajo de manera correcta y bien hecha”, como afirma Harada (2015). Hacer el trabajo propio de manera correcta impide que aguas abajo del proceso se encuentren defectos que impliquen desperdicios de tiempo o producto. Es pensar realmente en el otro y hacer ver al trabajador como parte de un equipo en el que su labor es fundamental, tanto para los demás procesos como para la organización y sus clientes. La disciplina, por su parte, no es el “látigo” o la exigencia ruda con la que tiende a confundirse. Es sencillamente el arte de generar buenos hábitos, como el buen cumplimiento de la labor, mantener el puesto de trabajo limpio y ordenado, seguir estrictamente los protocolos de operación, etc. Suena fácil, pero en realidad es complejo. Si no, ¿por qué en ocasiones se implementan herramientas como 5S y, al poco tiempo, ya no hay rastro de estas? Un motivo frecuente es la falta de disciplina para continuar con lo hecho. Por eso, la importancia de una frase de Taiichi Ohno, quien afirmó que lo importante, más que llegar, es mantenerse y mejorar después.

Referencias

• Lee, H. y Tang, R. (2017). Socially and Environmentally Responsible Value Chain Innovations: New Operations Management Research Opportunities. Recuperado de goo.gl nSDDHt

• Harada, T. (2015). Management Lessons from Taiichi Ohno: What Every Leader Can Learn from the Man who Invented the TPS. Nueva York: McGraw-Hill Education.