Líderes para consolidar equipos

Estos son los estilos de liderazgo y las buenas prácticas que resultan claves en el clima organizacional y el éxito de un equipo.

Resulta interesante consultar en Google sobre liderazgo y encontrar que en 0.46 segundos arroja 82.300.000 resultados, pero se necesitaría toda una vida para revisar la efectiva profundidad de cada cita y su aporte a la vida organizacional. Ahora bien, cuando se habla de algo más específico como los estilos de liderazgo, aparece una amplia gama de propuestas, desde Kurt Lewin, Daniel Goleman y John Gardner, hasta una conferencia reciente que planteaba un estudio en el que se identificaron hasta 54 estilos de liderazgo, por mencionar solo algunos. Ante este panorama, se encuentra sensata la reflexión de Bass (1990): “Hay tantas definiciones del concepto de líder como personas han intentado definirlo”.

El estilo de liderazgo es el factor que genera la vivencia de un clima organizacional y su consecuente efecto en el desarrollo humano. “El líder es el constructor de la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan sentido a  una organización para lograr sus objetivos económicos y sociales” (Siliceo, Cáseras y González 1999). De este modo, se entiende que el líder será el principal interesado en que la organización cumpla sus objetivos y, de su estilo de liderazgo, dependerá que el equipo de trabajo se alinee con convicción a los propósitos estratégicos de la organización.

Algunos estilos pueden resultar más exitosos que otros, dependiendo del con- texto organizacional y de los resultados esperados del equipo de trabajo. De acuerdo con la actuación de cada tipo de líder, se genera un clima laboral que puede caracterizarse así: ante el estilo de liderazgo autoritario pueden presentarse reacciones deodioyresentimientoentrelos miembros del grupo, desinterés, apatía o la tendencia a dejar rápi- damente ese trabajo, y existe un grado considerable de sumisión ante el líder.

Por el contrario, cuando el estilo del líder es democrático, las relaciones mutuas entre los integrantes del grupo casi siempre son buenas, existe un trato amistoso, se ve al líder como un igual y la relación con este es satisfactoria. En el trabajo, entonces, existe la posibilidad de expresar ideas libremente y fomentar la creatividad.

La reacción al liderazgo lais- sez-faire (dejar hacer) supone el menor nivel de productividad entre los tres estilos; algunos estudios han demostrado que en este esquema se manifiestan rivalidades y se generan fracciones dentro del grupo, lo cual propicia un clima laboral no muy sano.

Sumado a lo anterior, es importante analizar un conjunto de habilidades, más allá del liderazgo, como la comunicación, la capacidad para generar confianza y compromiso, la efectiva gestión del tiempo, las habilidades para la negociación, la resolución de conflictos, las habilidades para el pensamiento sistémico, pero, sobre todo, las competencias del ser y las posibilidades del líder de ser un referente ejemplar en sus actuaciones morales y éticas. Debe ser tan inspirador que el equipo desee, a conciencia, seguirlo y aportar en el propósito común de la organización, involucrando así factores motivacionales que serán los que le permitan contar con el talento humano adecuado para alcanzar los objetivos de la empresa, y hacer que ese talento quiera quedarse en la organización. En este último aspecto, los líderes actuales tienen un importante reto frente al manejo de las generaciones que están llegando al contexto laboral.

Para muchas personas, el ideal de crecimiento en una organización es llegar a ser el jefe y tener un equipo a su cargo. Pero, realmente, ¿todas las personalidades están dadas hacia un liderazgo inspirador? Tal vez el poder sea un anhelo para unos, tal vez el protagonismo y el reconocimiento que trae el liderazgo lo sea para otros;pero la esencia del líder debe caracterizarse por ser quien trabaja arduo por el desarrollo de su gente y su bienestar, teniendo en cuenta que líder es quien:

Hace                  Deja hacer                Inspira a la acción
Esta debería ser la primera lista de chequeo al momento de considerar a una persona para una posición de jefe, con el fin de no caer en lo que cita en Twitter Mauricio Rodríguez, @ liderazgomr (28 de agosto del 2019): “Error grande cometen muchas empresas al convertir a un buen profesional en un mal jefe. Una cosa es tener el conoci- miento técnico y otra la habilidad para liderar un equipo” (recuperado de twitter.com/liderazgomr/ status/1166700020109889536?s=03).

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Referencias

Liderazgo: estilos de liderazgo según Kurt Lewin y análisis de un caso real. Universitat de les Illes Balears, España, 2015 www.gestionhumana.com. ez.unisabana.edu.co/gh4/ BancoConocimiento/C/curso_ de_liderazgo_empresarial_3d/ curso_de_liderazgo_empresarial_3d.asp

Cuadrado, I. (2001). Cuestiones teóricas y datos preliminares sobre tres estilos de liderazgo. Revista de Psicología Social. Vol.16 (no2), Pág.131- 155. Recuperado el 1 de abril de 2015, desde: dialnet.unirioja.es/servlet/ articulo?codigo=111965