La complejidad en los negocios aumenta cada día. Aunque iniciar un negocio es más fácil que hace una década, sostenerlo se hace más difícil que nunca. De acuerdo con el estudio de IBM sobre los CEO's (2018) “la complejidad actual solo se espera que aumente, y más de la mitad de los directores ejecutivos dudan de su capacidad para gestionarla”.

Cuando se consideran algunas de las organizaciones líderes de las últimas décadas (como Kodak, Sony Erickson, Motorola, entre otras), algunas de ellas han desaparecido o fueron absorbidas. La transformación de productos y servicios, y de las capacidades de la organización, son factores críticos de éxito de las empresas para hacer frente a la competencia, lograr la rentabilidad y mantener el negocio en condiciones comerciales cambiantes.

Ser competitivo también significa ser capaz de gestionar la complejidad. La selección de estrategias correctas, la madurez de la organización para la gestión de proyectos y la excelencia operacional, marcarán la diferencia para hacer frente a los desafíos de la complejidad. Las habilidades y competencias de los gerentes en las organizaciones, impulsarán la producción de resultados estratégicos mediante una planeación y ejecución exitosa.

Ahora bien, para formalizar lo señalado en términos de la naturaleza dinámica de la estrategia corporativa, se considerará el modelo de evolución de un sistema físico real de cinco etapas (Moriello, 2006): autogénesis (nacimiento), morfogénesis (crecimiento), morfostasis (maduración), esclerosis (decaimiento) y disolución (muerte).

Todas las organizaciones tienen informalmente o de manera más formal una estrategia corporativa, en cuanto a sus elementos constitutivos de propuesta de valor, decisiones tomadas y actividades desarrolladas (Porter, 2011); que, a partir de un desorden, comienzan a auto-organizarse, lo que deja en evidencia la autogénesis, nacimiento o aparición de una estrategia como sistema, a partir de la asociación de tales elementos, en principio independientes entre sí.

Superada esta etapa, cuya duración depende de factores internos, externos y de la competencia, la estrategia corporativa va adoptando su propia identidad, a partir de modificaciones internas o asimilación de factores externos que propenden por el mantenimiento de su viabilidad, que tipifican la morfogénesis. Tales modificaciones, giran en torno a decisiones y actividades sobre la asignación de recursos, alineación de la estructura y la estrategia, gestión del cambio, cultura organizacional, gestión humana, de mercadeo, entre otras áreas de intervención. Así, se evidencia el desarrollo de la estrategia corporativa como sistema.

Si a partir de las modificaciones señaladas, la estrategia corporativa experimenta la homeorhesis, o cambio estabilizado, en la siguiente etapa de morfostasis o maduración del sistema se presenta la homeostasis, o estado estabilizado o ligeramente fluctuante, en función de posibles perturbaciones externas o de cambios internos, que no hacen cambiar la estructura del sistema, sino reajustar dentro de ciertos límites.

A esta altura del ciclo de vida del sistema, pese a la estabilidad que ha alcanzado la estrategia corporativa, no deja de presentarse en determinado momento la etapa de esclerosis o decaimiento, evidenciada en la progresiva disminución de su capacidad de fluctuación y regulación, esto es, de su capacidad de respuesta a los cambiantes factores internos, externos y de la competencia. Como es claro en el mundo de los negocios, lo que funcionaba en el pasado ya no genera los mismos resultados en el presente y, seguramente, distará de ser lo adecuado en el futuro.

Y ello conduce, inevitablemente, a la disolución del sistema o a su muerte, ante la dispersión de sus elementos (propuesta de valor, decisiones y actividades) y la pérdida de su coherencia e identidad. Así, en medio de este nivel extremo de entropía, como sistema dinámico, la estrategia corporativa tiene la posibilidad de redefinirse ante las diferentes circunstancias internas, externas y de la competencia de la organización, lo que da a luz un nuevo ciclo de vida del sistema, pero en una forma diferente.

Referencias

• IBM - Institute for Business Value. (2018). Incumbents Strike Back. Armonk, USA: IBM Corporation
• Moriello, S. A. (2006). Dinámica de los sistemas complejos. Recuperado el 21 de julio de 2019, de www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/Moriello_Dinamica%20de%20los%20Sistemas%20Complejos.pdf
• Porter, M. E. (2011). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review América Latina, (12), pp. 100–117.