La reinvención de la gerencia empresarial en momentos de COVID-19

­­El equipo de Directores de Programa de las especializaciones en Gerencia y Gestión del Instituto Forum, hace un análisis desde cada una de sus áreas de experticia y da su opinión acerca de las consecuencias que ha tenido y tendrá la pandemia en los sectores productivos, financieros, logísticos, estratégicos y de servicio en la forma y el rol de gerenciar las organizaciones.

El Director de Programa en el área comercial, Julio Barrero Arias, empieza por una pregunta que ha estado en la mente de empresarios y gerentes comerciales ¿Qué hacer cuando la interacción comercial y el resto de las actividades cotidianas de las personas se afectan, se detienen o se estancan?

Desafortunadamente, la pandemia que afecta al mundo ha tomado desprevenidas a las organizaciones en muchos aspectos, entre ellos en inventarios, negocios e implementación de estrategias comerciales que respondan de manera oportuna al estancamiento provocado en esta crisis. Por lo anterior, es necesario que un gerente constantemente se esté reinventando; por ahora, desde la actividad comercial es necesario que las empresas se reinventen en aspectos como un mejor manejo de la tecnología desde el back office de ventas, incluyendo mejores prácticas con el uso de tecnología vinculándolas con producción, logística y gestión del riesgo, todo esto para entender como darle soporte a la rapidez en la respuesta a los clientes.

La respuesta de las empresas en colocar sus productos y servicios a sus clientes en época de confinamiento no ha sido oportuna en términos de rapidez, variedad y calidad en la entrega, así que será necesario, además de realizar los ajustes pertinentes en la estructura de los equipos comerciales, obtener muy rápidamente mayor conocimiento del mercado, nuevas necesidades y adaptación al cambio. Lo que sí se ha detectado ha sido la relevancia de la virtualidad para mantener las relaciones personales y comerciales, con ayuda de la transformación digital, la big data, la inteligencia artificial, entre otras, que ofrecen una oportunidad también a las ventas en tiempos de crisis.

La responsabilidad como gerentes comerciales y de marca en primer lugar, debe solventar la incertidumbre, el miedo y la falta de confianza de los equipos comerciales; es importante manejar la parte mental para adaptarnos a un nuevo sistema de trabajo que, en el corto plazo, suprimirá en la mayoría de los casos el contacto presencial e implicará acudir a los canales modernos y al manejo de herramientas digitales en toda la cadena de valor, dando relevancia al trabajo colaborativo tanto a nivel interno, como sectorial o gremial. El acompañamiento debe estar enfocado a preparar a las personas y los equipos en esta línea, es decir, el coaching personal, empresarial y las habilidades blandas enfocadas a gerenciar” GENTE" con valores anteriormente sustentados en la interacción social.

Finalmente, este es un tiempo para escuchar a la gente, indagar ¿de qué habla la gente, qué necesidades tienen? y preguntarnos ¿Qué rol puede cumplir las marcas en relación con esas necesidades de las personas, ¿cómo ayudarlas? Es un gran momento para una marca de estar ahí y ser útil; es el momento de crear contenido a favor de la gente, en tiempo real, escuchando sus necesidades y proponiendo soluciones. Entender que el proceso de venta es una conversación, siempre lo fue, pero ahora es lo que la gente espera de una marca. Jamás volveremos a aquello a lo que estábamos acostumbrados como normal y que evidentemente necesitaba un viraje.

Para Edgar Ibarra, Director de Programa en el área de estrategia, hay consenso sobre la naturaleza dinámica de la estrategia corporativa. En efecto, la estrategia no puede (no debe) quedar escrita en piedra, sino responder de manera flexible, pero estable, a las condiciones cambiantes externas, internas y de la competencia. También es claro que redefinir tecnológicamente las organizaciones, no equivale a ejecutar una estrategia digital, pues la tecnología no es el fin, sino el medio para alcanzar los objetivos estratégicos.

Así, partiendo de un factor exógeno como la pandemia, de tan evidente impacto negativo a nivel macro y micro (social, económico y empresarial, entre muchos otros órdenes), no es conveniente asignarle a la digitalización el rótulo de solución universal para cualquier organización, de cualquier sector, y de tan variados recursos y capacidades; y, menos aún, desconociendo aquello que sea realmente coyuntural o estructural, con soluciones mágicas a manera de “tips”, pero muy vendedoras en momentos en los que se demanda vacunas corporativas antes que intervenciones gerenciales estructurales.

Para ello, parece razonable volver la mirada a tres frentes básicos que debe atender la alta dirección: 1) superar las expectativas de los grupos de interés (internos y externos), 2) atender nuevos segmentos, y 3) desarrollar capacidades adaptativas y dinámicas para atraer nuevos negocios. Sin embargo, ello demanda una efectiva agilidad estratégica, dispuesta a una oportuna toma de decisiones, ejecución y seguimiento que supere las rigideces burocráticas, de procesos y áreas funcionales que permita intervenir lo urgente y lo importante, lo coyuntural y lo estructural, y que debe ir ligada a la confianza estratégica.

Estos tiempos de crisis sólo podrán ser superados a través de nuestras capacidades (factor humano), haciendo uso de los recursos (existentes y por desarrollar), por ejemplo, la tecnología. Este es un momento histórico en el que destacarán las organizaciones que estén en capacidad de hacer bien las cosas correctas, de forma más rápida, y basadas en la confianza en las personas, logrando así la reinvención de la estrategia corporativa en tiempos de crisis.

Diana Rodríguez, Directora de Programa en el área de finanzas, argumenta que los grandes cambios que se han presentado en el mundo a raíz de la pandemia del coronavirus han generado retos importantes para los gobiernos y las empresas financieras, teniendo que replantear sus prioridades para salvar vidas humanas. Son momentos de bastante incertidumbre a nivel social, económico y por supuesto financiero.

La coyuntura actual está generando un impacto directo sobre los ingresos y la liquidez de las empresas, comprometiendo en muchos casos su supervivencia. Para ello, el definir planes de contingencia en los que cada negocio revise de manera clara cómo dar respuesta rápidamente a las nuevas demandas, para mantener o generar fuentes de ingreso, es una oportunidad de analizar los distintos escenarios y medir el impacto en los flujos futuros.

Para las empresas que venían con un manejo financiero juicioso y cuentan con reservas importantes, es el momento de utilizarlas para cubrir las nóminas y gastos fijos mientras dura el estado de inactividad productiva. Las demás, especialmente microempresas y pymes, pueden hacer uso de las alternativas que está ofreciendo el Gobierno Nacional a través del sector financiero. En el caso de empresas en las que su operación se basa en importaciones de insumos, dado el impacto del dólar, podrían revisar proveedores a nivel nacional para no suspender drásticamente su actividad y reducir costos. Por otro lado, este podría ser el momento de analizar opciones para exportar productos o servicios, porque la tasa de cambio actual contribuye a tener mayores ingresos y siempre hay espacio para diversificar.

Seguramente, las acciones que se tomen en el corto plazo impactarán la gestión financiera de largo plazo, permitiendo implementar medidas para fortalecer canales digitales, diversificando y generando esquemas de trabajo flexibles que optimicen la toma de decisiones.

Para Luis Fernando Silva, Director de Programa en el área logística y operaciones, cuestiona acerca del buen desempeño en la logística y la producción en tiempos de la pandemia, en donde se hace un poco prematuro responder este interrogante dado que aún estamos en medio de las restricciones y es incierto qué tanto pueden llegar a cambiar las circunstancias; sin embargo, se puede hacer una pequeña valoración de cómo han respondido nuestros sistemas de producción y de abastecimiento.

La primera aproximación al tema debe ser entender cómo se abastece el consumidor promedio bajo estas circunstancias. De la encuesta ConsumerTRACK (abril de 2020) hecha por la firma Raddar, se pueden resaltar los siguientes resultados: Las tiendas de barrio tienen una variación positiva del 10% pasando de 45% en abril de 2019 a 55% en abril de este año, comportamiento similar tuvieron los hard discount (D1, ARA, Justo y bueno) que pasaron de un 4.5% a un 16.2%. Por otro lado, los Supermercados pasaron de un 22% a un 16% este año mostrando una caída significativa en la preferencia de compra.

En primer lugar, el modelo tradicional, entiéndase tiendas de barrio y supermercados, en mi concepto sufrirán un mayor estrés y riesgo en el proceso de distribución. Entre los dos acumulan actualmente un 71% de preferencia y una aceleración en las órdenes de pedidos para los dos canales (tiendas y Supermercados); esta situación en algún momento llevará a las grandes marcas a decidir qué canal van a priorizar para el abastecimiento de sus productos; se le podría apostar a las tiendas de barrio que son las que más margen dejan a las grandes marcas. Por el lado, en los hard discount se percibe una red de distribución más flexible y con mayor capacidad de respuesta, dado que cubre desde sus puntos de venta hasta el productor lo que les genera una ventaja realmente valiosa en estos momentos.

Se podría considerar que nuestras redes de distribución y producción están a la altura de esta coyuntura; sin embargo, hay dos aspectos que se deben tener en cuenta: 1) Normalmente las compañías cuentan con 30 y 60 días de inventarios de sus productos en sus bodegas o centros de distribución, inventarios que en este momento deben estar siendo utilizados para cubrir el aumento de las órdenes; 2) Las calles y autopistas están vacías, por ejemplo, Bogotá de acuerdo con el Tom traficc reportaba en promedio para abril de 2019 en un día hábil una saturación de tráfico del 107%, en abril de este año muestra solo un 24%, lo que significa una mayor velocidad y alcance para el abastecimiento.

Los días y meses venideros son lo que realmente van a probar la capacidad de las redes de distribución y producción del país, la cuarentena prolongada terminará agotando los inventarios y, los altos y acelerados niveles de producción, dificultarán el proceso de abastecimiento de materias primas. Como en todas las crisis los procesos flexibles, la capacidad de adaptación, creatividad e innovación serán las principales herramientas para superar este desafío.

Para finalizar, Sandra Suárez, Directora de Programa en el área de talento humano y servicio, la esencia de esta coyuntura son las personas, quienes muy rápidamente, sin preparación previa, sin ensayos, ni planeaciones o análisis, tuvieron que enfrentarse a una nueva realidad que llegó para cambiar la vida de todos.

En el entorno laboral, tal vez muchos ya estaban adaptados a realidades como el home office o el teletrabajo, pero para muchos otros este es un nuevo contexto, y han transformado desde los espacios de su hogar, hasta la dinámica de sus agendas para atender todos los frentes de trabajo como si no pasara nada. Y es en estos momentos cuando Gestión Humana juega un importante rol como punto de unión entre los colaboradores, para calmar las inquietudes, aclarar las dudas, informar adecuadamente la posición de la empresa frente a la coyuntura. Le corresponde ser el faro que guía al personal de la organización en un mismo camino y además asegurarse de garantizar a los colaboradores las condiciones propicias de bienestar físico y emocional para que siga desempeñando su trabajo en las mejores condiciones posibles.

Por otra parte, uno de los frentes que debió enfrentar un nuevo orden dinámico con implementaciones tecnológicas inmediatas, ha sido el sector de los servicios. Llegó la hora de pensar en los inevitables cambios en la conducta del consumidor, que hacen imperativa la reinvención en los servicios comerciales, de alimentos, transporte, educación, entretenimiento, finanzas, pero muy especialmente en los servicios de salud, que ha tenido que superar las restricciones de los trámites administrativos para llegar incluso a las puertas de cada familia para prestarles el servicio que requieren, involucrando a la experiencia memorable del cliente las mejores condiciones de seguridad para su salud y bienestar, tanto para quienes padecen del virus, como para los demás usuarios del sistema de salud, poniendo en primer lugar, como debe ser, a las personas.

Hemos visto como, junto al confinamiento el planeta nos ha puesto a repensar en los grandes beneficios que ha traído el no tener tráfico en las calles o la disminución del desmedido consumo al que estábamos inmersos y nos pone a pensar que, tal vez, ese no era el camino.