El Fórum de Marketing y ventas realizado a finales de 2020 fue el escenario para presentar una perspectiva del impacto de la pandemia en el comportamiento del mercadeo digital y el modelo de negocio en la nueva normalidad. Para contar con una visión global más amplia al respecto, se contó con la participación de Freddy Jiménez desde Dubái, líder comercial en Pfizer para la región de África y el Medio Oriente. Además, desde Buenos Aires (Argentina) estuvo Sebastián Camiser, CMO en las empresas fintech con foco en criptomonedas, Buenbit y Buendolar, y profesor en las Maestrías en Comunicación de la Universidad Austral. Junto a ellos, participó Mariano Doncel desde Varsovia, un emprendedor que ha trabajado en proyectos de innovación y transformación digital en organizaciones, como la Organización de las Naciones Unidas y Minciencias. A continuación, se exponen algunas de las ideas generales destacadas en dicho evento.

El mayor agente de transformación digital fue el coronavirus, más allá de todos los cambios que causó. Esta pandemia aceleró 10 o 15 años la transformación digital en pocos meses. Esto no significa que las empresas se hayan adaptado eficientemente al cambio; solo empezaron a intentarlo. Surgió una nueva cultura de agilidad y de adaptabilidad. La transformación digital se explica con la figura del iceberg digital, espacio que plantea cómo infinidad de situaciones relevantes no se ven. Se ven las técnicas, las herramientas, la tecnología, los procesos… Todos podemos adquirirlas o adaptarlas, pero muchas circunstancias no se adaptan en seis o diez meses, como la estrategia, el alineamiento estratégico, el liderazgo, nuestro comportamiento o el del consumidor.  

Las empresas que de verdad se beneficiaron y se adaptaron durante esta normalidad fueron aquellas que nacieron en su condición digital o surgieron desde tiempos atrás, acudiendo a la transformación digital.

Una segunda idea está relacionada con la gestión de las relaciones con nuestros públicos: de un momento a otro, debimos convertirlas en digitales. Las relaciones se incrementaron, así como el mercadeo relacional cobró relevancia, se contó con los datos de los clientes; ahora se les pregunta, se les conoce, etc. Toda esa información se vuelve conocimiento para individualizar las propuestas ante el cliente.

Sin embargo, en esta interrelación debemos recordar que estamos tratando con personas; por eso, debemos mejorar ese entendimiento con el cliente, con nuestros empleados, con los colaboradores. Pasar a canales de interacción que son 100 % digitales genera estrés; por eso, hoy más que nunca, las palabras empatía y relevancia se convierten en una exigencia, en términos claves. No solo los clientes, sino todos los que interactuamos, debemos entender la situación del otro. Hay reuniones, hijos en clases, todos en el hogar, etc.

Aquí, la recomendación es priorizar, priorizar, priorizar. Sin embargo, ¿cuál es la mejor clave para priorizar? Hablar con las personas, entenderlas, saber cómo responden ante la situación. Una de las primeras preocupaciones con la interacción digital es la fatiga. Se requiere una cercanía con nuestros colaboradores, empleados y clientes; es necesario acompañarlos. Por eso, la empatía cobra un alto valor; esas personas tienen los mismos temores y ansiedades que nosotros.

Otra perspectiva es la imposición de un cambio de los planes anuales a las estrategias como trayecto. Así, fue necesario reimaginar un nuevo modelo. Ante ello, una primera recomendación como líderes de esta transformación digital consiste en revisar o, por lo menos, incorporar una vez al mes una evaluación, sobre todo si las decisiones son las correctas; por supuesto, siempre mirando a largo plazo. Hoy, las organizaciones son camaleones que actúan con esa habilidad de adaptabilidad a las circunstancias y a los cambios. Para esto, se requieren soluciones oportunas y creativas, y en estas la cocreación y la colaboración son necesarias. Otro de los cambios de paradigma como empresa y como líderes en esta transformación se centra en aceptar la imperfección: debemos ser flexibles. En ese entendimiento, ya no podemos pensar en soluciones perfectas o ideales.

Un factor relevante es la innovación en la tecnología. Ocho de los 12 países más innovadores del mundo son europeos, según el índice global de innovación. ¿Por qué alcanzan esta innovación? Primero, porque entienden la innovación como un proceso constante. Las cinco empresas más reconocidas de Europa por su innovación empresarial (Sanofi, Daimler, Novartis, Roche, Volkswagen) cuentan con un patrón de comportamiento muy similar; entienden la innovación como un sistema en el cual debe invertirse. Además, estas empresas están orientadas a la investigación y al desarrollo; de ahí sus altos ingresos.

De otra parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en su última medición de la transformación digital, identifica las cinco tecnologías más destacadas para ejecutar un cambio disruptivo en cualquier industria: tecnologías de la movilidad, computación en la nube, internet de las cosas, inteligencia artificial y big data. Estas tecnologías se consideran los ejes para los cambios futuros en modelos de negocios disruptivos de transformación digital.

Las empresas deben asumir un liderazgo para conducir a sus empleados en esta transformación digital. La mejor manera es con el ejemplo: alentar a que se arriesguen, a que innoven; animarnos nosotros y animar a los demás; predicar y liderar con el ejemplo en la gestión de las relaciones. En cuanto a la innovación, esta es exitosa si como resultado de ella hay creación de valor en el campo económico, social y ambiental. En los procesos de transformación digital, es necesario conectar con todas las personas involucradas en la mesa de discusión de una transformación digital. Los cargos o las empresas no van a desaparecer por sí solos; quienes están siendo exitosos en esta nueva normalidad son aquellos que establecieron relaciones genuinas con los clientes, y ahora involucran herramientas digitales.

No se trata de determinar cuáles empresas van a desaparecer o a quedar; no se trata de que sobrevivan las más fuertes, sino aquellas que se adaptaron a las nuevas condiciones, las que implementaron esquemas de gestión y modelos ajustados a las consecuencias de una pandemia, pero sobre todo aquellas que adopten los cambios como propios, los vivan, no solo por ser reactivos a algo que les tocó. Eso sí, desaparecerán las empresas tercas, las que no sean capaces de implementar las tecnologías mencionadas en su estrategia