Una breve reseña de los invitados resultará muy útil. Antonio Pascual (España) es CEO de Genial Consulting Group, coach, consultor de negocios, emprendedor de más de 10 compañías, con una de las cuales obtuvo uno de los reconocimientos más prestigiosos: estar entre las 500 empresas emprendedoras más dinámicas de Europa. Mauricio Burgos (Chile) es directivo universitario y consultor empresarial, experto en finanzas, dirección financiera, fintech y transformación digital en servicios financieros, y director del programa de auditoría e ingeniería en control de gestión, de la Universidad Autónoma de Chile. Y Elberth Samalvides (Perú), Ph.D. en Administración; ha sido director de la Oficina General de Planeamiento Estratégico Sectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros del Perú y presidente de directorio de empresas estatales. A continuación, se comparten algunas consideraciones expuestas en el conversatorio.

La estrategia corporativa debe ocupar un lugar central en el mundo de los negocios, en tanto que un adecuado conocimiento y una aplicación de esta permitiría una menor improvisación, pasividad e impaciencia, y una mayor prospección, agilidad y resiliencia. Las pandemias, crisis económicas, sociales y de otros tipos, no son nuevas; pero, cuando se presentan, evidencian en algunos casos una falta de preparación. Resaltan la comodidad en lo que se viene haciendo y cómo se viene haciendo, además de mostrar un sentido de urgencia frente a los procesos que se han aplazado (como la transformación digital). Y ello se acentúa ante las brechas que mantienen las grandes organizaciones y las mipymes, cambiando el énfasis por la competencia de sobrevivir.

Prepararse para manejar con éxito una crisis no es un lujo, sino una necesidad. Es alta la probabilidad de que las organizaciones sufran cambios inesperados propios de las condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas que caracterizan a los ecosistemas de negocio actuales. Las respuestas corporativas ante tales cambios no pueden limitarse a acciones reactivas, pues las organizaciones se ven expuestas al escrutinio de sus grupos de interés, del público general y de los entes gubernamentales cuando no se han anticipado adecuadamente para asumirlos. Con la experiencia que estamos atravesando como planeta, es evidente el cuestionamiento sistemático a los dirigentes, empresarios e, incluso, a los sectores de negocios en su conjunto, entre otros estamentos y por las más variadas razones.

De otra parte, de cara no sólo a qué hacer en la presente coyuntura sino en la pospandemia (lo que es propio del pensamiento estratégico), con base en aspectos estructurales inherentes a la cuarta revolución industrial y al management 4.0, donde es preciso relacionarse con el mundo por medio de nuevas tecnologías que están fusionando el mundo físico, digital y biológico, es conveniente que ello esté soportado en la inversión en el capital humano y social desde el upskilling y el reskilling, tal fue destacado en el último reporte del Foro Económico Mundial, “Future of Jobs 2020”, con el fin de desarrollar nuevas competencias para optimizar el desempeño y adaptarse a las nuevas necesidades del mundo empresarial, respectivamente.

Y ello va ligado al liderazgo pospandemia, que debería alejarse del modelo tradicionalmente centrado en el líder (esperable en momentos de crisis) a uno más centrado en el equipo, basado en la confianza y el respeto, donde se anime al compromiso de todos y, consecuentemente, haya una responsabilidad compartida entre el gobierno, los directivos y los colaboradores, en aras de un mayor beneficio para todos los grupos de interés, con sentido de finalidad, no sólo corporativa sino también personal, profesional y aún familiar.

El 2020 pasará a la historia como sinónimo de COVID-19, así como las crisis económicas y de salud que la acompañaron, sin mencionar las emergencias climáticas y la agitación política en varias partes del mundo. Pero incluso, suponiendo que la COVID-19 se controle, este 2021 ya presenta desafíos únicos para las organizaciones que buscan recuperarse de los choques sufridos en el último año. ¿Qué habilidades de liderazgo y gestión necesitan para responder a esos desafíos? Entre muchos otros, resultan apremiantes algunas capacidades, como la empatía, la flexibilidad, la agilidad para el aprendizaje, la toma de decisiones basada en datos y el uso óptimo de presupuestos ajustados.

La mayoría de los lectores habrá escuchado muchas veces que la empatía consiste en ponerse en el lugar de otra persona para comprender lo que están pensando y sintiendo. ¿Esto es importante para los negocios? Definitivamente, sí. La empatía es crucial en tiempos de crisis cuando tanta gente está luchando por adaptarse y aprender. Los líderes empáticos se comprometen con la creación de ambientes propicios para que todos los miembros de su equipo, no solo unos pocos, aporten a la generación de ideas que creen valor.

Para responder con efectividad a los desafíos de los próximos años, los líderes de la pospandemia deberán mostrar flexibilidad mental o voluntad para proceder de manera diferente, incluso si las formas pasadas fueron muy exitosas. La flexibilidad es un imperativo, porque no hay forma de sobrevivir y triunfar en situaciones como las actuales sin examinar otra vez nuestras propias suposiciones y modelos mentales sobre cómo proceder.

La agilidad para aprender incorpora la empatía y la flexibilidad. Las organizaciones necesitarán cambiar su estrategia, redefinir su modelo de negocio y tener en cuenta muchos más factores externos y tendencias que nunca antes habían anticipado. De igual forma, la intensidad y responsabilidad para que los gerentes tomen decisiones será mayor, y es esencial saber cómo usar los datos en este proceso. Estos eliminan y reducen la importancia o el efecto de los prejuicios humanos y de sus emociones.

Finalmente, tenemos que empezar a acostumbrarnos al concepto de frugalidad, que significa utilizar los recursos de la forma más eficiente. Se trata de hacer más y mejor con menos recursos, y apostar por tener presupuestos móviles que se ajusten en varios momentos a lo largo del año. Los pronósticos en los que se basan los presupuestos también deben adecuarse en función de las realidades cambiantes que sobrevendrán en la próxima década.